Je le vois arriver dans mon bureau la boule au ventre, l’émotion à peine retenue qui déborde. Bouleversé par un drame familial, il ne va pas pouvoir être efficace comme il en a l’habitude. Une peine supplémentaire pour lui.
Elle toque timidement à ma porte vitrée. Un point à valider avant de contacter un partenaire. Un prétexte pour me glisser qu’elle panique. Les nouveaux défis qui arrivent, et pour lesquels je compte sur elle, sont sources d’anxiété.
Son message sur mon répondeur annonce une bonne nouvelle. Après une longue convalescence, son médecin l’autorise à revenir travailler, mais sa condition physique est changée à jamais. Certaines tâches sont devenues difficiles. Impossibles même, ose-t-il me dire quand je le rappelle pour me réjouir de son retour.
Rien d’inventé. Trois exemples parmi tant d’autres tirés de mon quotidien de dirigeant.
Ça tombe toujours mal. Dans ces moments, l’empathie se mêle à la contrariété. Me voilà à gérer ces nouvelles perturbations que cela entraîne pour l’entreprise. La tentation existe de s’arrêter à la dimension rationnelle, presque cynique, de la sphère professionnelle. Froidement ne regarder que les pertes de temps, les pertes de performance, les coûts pour l’organisation.
« Ce qui t’arrive ne concerne pas l’entreprise. Fais ton travail. » Point à la ligne.
Et si ces situations étaient plutôt des phases normales, terriblement banales, de la vie d’un collectif ? J’y vois la dose d’imprévisible que l’on se doit d’accepter quand on prend la responsabilité d’une équipe.
Pour le premier, j’ai redessiné les priorités et partagé ses tâches avec d’autres membres de l’équipe. La sincérité et la transparence s’imposent pour que ce surcroît de travail soit un élan de solidarité et non une pénibilité injustement déportée.
Avec la seconde, je suis allé prendre un café, pour nous donner le temps de comprendre, de rassurer, de trouver les chemins qui lui redonneraient confiance.
Avec le dernier, nous avons construit des adaptations de méthodes et de missions pour qu’il puisse continuer à contribuer aux succès de l’entreprise.
Il faut aussi, parfois, savoir dire les limites de l’adaptabilité. Les regarder en face, sans complaisance. L’objet de l’entreprise ne doit pas être oublié, les attentes des clients non plus. Et ne pas négliger les autres collègues qui, nécessairement, compensent. Le dialogue sincère permet alors de trouver un équilibre entre les besoins de l’entreprise et les capacités de chacun.
Finalement, accepter ces situations sans colère ni excès d’autorité permet de retrouver une nouvelle performance, fondée sur ce nouvel équilibre.
On peut appeler cela « prendre soin ». Je l’appelle faire mon travail.
